Kokeilukulttuurin johtaminen

2.5.2017 14.55

Kokeilukulttuuri ei ole tavoite, vaan seuraus

Pystynen140x190
Osallistuin taannoin Michiganin yliopiston järjestämälle verkkokurssille, jossa sivuttiin myynnin palkitsemismallien kehittämistä. Kurssin professori nosti esiin ajatuksen siitä, että euromääräisten tavoitteiden sijaan pitäisi ensin tunnistaa ne juurisyyt, jotka johtavat kyseisessä ympäristössä eurojen tahkoamiseen. Myynnin tavoitteet pitäisi kohdistaa näiden syiden ympärille, jotta fokus olisi ensisijaisesti prosessin toimivuudessa - tämä kehittää toimintaa laadukkaammin kuin jatkuva eurojen optimointi.

Ajatus oli kiinnostava ja palasi uudelleen mieleeni nyt, kun minua pyydettiin kirjoittamaan blogi johtamisen ehkä trendikkäimmästä ilmiöstä, kokeilukulttuurista. Sama logiikka voisi olla pohdinnan arvoinen myös kyseistä aluetta kehitettäessä: monessa yrityksessä tavoite on voitu alun perinkin asettaa väärin, jolloin kokeilukulttuurin luomisesta on tullut itseisarvo. Samalla saattaa unohtua myös se, miksi ja miten kokeilukulttuuri ylipäätään organisaatiossa syntyy. Jos tätä kysymystä pohdittaisiin aktiivisemmin, voitaisiin tunnistaa organisaatiolle aivan uudenlaisia tavoitteita - esimerkiksi keskittyminen sellaisten käytäntöjen poistamiseen, jotka ehkäisevät kokeilukulttuurin luontaista syntymistä.

Jokaisesta organisaatiosta löytyy omia, pinnan alla vaikuttavia malleja, jotka syystä tai toisesta jäykistävät toimintaa ja ohjaavat ihmisten energiaa välillä väärään suuntaan. Klassisia esimerkkejä ovat esimerkiksi palkitsemisen epäoikeudenmukaisuus, erilaiset organisaation statuspelit tai tiedon siiloutuminen. Ehkä ihmiset luontaisesti kokeilisivat, tutkisivat ja uskaltaisivat ottaa riskejä, jos omaa roolia ei tarvitsisi jatkuvasti optimoida tai pelätä omaan työhön kohdistuvia negatiivisia muutoksia.

Tehokas tavoite voisi olla sellaisen työympäristön luominen, jossa esteet oikeudenmukaisuuden, tasa-arvon ja kommunikoinnin väliltä on poistettu. Jos onnistutaan luomaan työympäristö, jossa ihmiset luottavat toisiinsa ja uskaltavat ottaa riskejä, voi kokeilemisen määrä lähteä nousuun. Kokeilukulttuurin syntyminen voikin olla seurausta muiden, paljon oleellisempien tavoitteiden saavuttamisesta.

Vincitin historian aikana ei ole keskitytty juurikaan kokeilukulttuurin kehittämiseen. Sen sijaan olemme tehokkaasti poistaneet erilaisia sääntöjä, prosesseja ja hierarkioita ihmisten optimaalisen onnistumisen tieltä. Samanaikaisesti olemme pyrkineet luomaan sellaista työympäristöä, jossa jokainen työntekijä pystyy helposti tekemään itse päätöksiä ja johtamaan omaa työtään ja kehittymistään. Olemme luoneet itsensäjohtamisen tueksi palvelevan johtamisen mallin, jonka avulla kukin pystyy räätälöimään juuri itselleen sopivaa johtamista. Näin hyvin erilaiset ihmiset voivat loistaa samassa ympäristössä ja energiaa vapautuu työn kehittämiselle.

Kun itseltäni kysytään, missä kehittämisen suhteen olette epäonnistuneet, on usein vaikea löytää vastausta. Ei siksi, että kaikki olisi mennyt aina niin kuin Strömsössä, vaan siksi, että epäonnistumista on vaikea tunnistaa perinteisessä mielessä. Samalla tavalla kuin lääkäri työssään lähtee useasta diagnoosista ja sulkee niitä tutkimusten avulla pois, mekin muodostamme jatkuvasti erilaisia arvauksia tulevaisuuden toimintamalleista. Sen jälkeen lähdemme kokeilemaan niitä ja suljemme pois toimimattomia vaihtoehtoja. Tällaisen ajattelumallin avulla päivittäinen työ, vaikkapa johtamismallien kehittämisessä, on jatkuvaa kokeilemista ja sen kautta parhaiden käytäntöjen tunnistamista.

Olisi erikoista, jos lääkäri muodostaisi ensin diagnoosin tutkimatta potilasta ja sitten määräisi lääkkeen arvauksen pohjalta. Johtamisessa tämä metafora on kuitenkin yllättävän yleinen - ensin johto arvaa, mitä pitäisi tehdä ja sen jälkeen jalkauttaa toimenpiteet tutkimatta lainkaan, miten ne toimivat käytännössä. Näin syntyy malleja, jotka eivät toimi optimaalisesti, mutta niistä on vaikea luopua, koska niiden kehittämiseen on mennyt valtava määrä rahaa ja aikaa.

Miten sitten poistaa esteet kokeilemisen tieltä? Useat esteet, kuten säännöt ja prosessit, ovat syntyneet, koska pelkäämme kontrollin häviämistä. Emme uskalla ottaa riskiä ja poistaa sääntöjä ja rajoituksia, koska odotamme, että asiat riistäytyvät käsistä. Jos kuitenkin kokeilisimme vapauksien laajentamista mahdollisimman pienellä riskillä ja vapaaehtoisella tiimillä, voisimme turvallisesti tarkastella muutosten seurauksia. Kokeilemisen kautta myöskin epäluuloisemmatkin tahot saisivat turvallisesti seurata, toimivatko uudet mallit vai eivät ja seuraako niistä esimerkiksi oman roolin kannalta negatiivisia muutoksia. Jos kokeilu toimii, se alkaa ruokkia kiinnostusta myös muualla organisaatiossa ja malli leviää.

Kokeilukulttuurin edistämisessä on siis lopulta kyse juuri pelkojen poistamisesta. Paradoksaalisesti, paras tapa sen edistämiseksi voi olla juuri kokeileminen.

Kirjoittaja Johanna Pystynen työskentelee Vincitin henkilöstöjohtajana. Vincit on valittu Great Place to Work Insitituten tutkimuksessa Euroopan parhaaksi työpaikaksi 2016. Vincit on myös valittu Suomen parhaaksi työpaikaksi 2014, 2015 ja 2016.

Osallistu keskusteluun! Jaa hyvät käytännöt alla olevassa kommenttikentässä.


Palaa otsikoihin | 0 Kommenttia | Kommentoi

Ei kommentteja


Työpaikkatarina

metso_tapani_suominen

Uudenlainen johtaminen, ajattelutapa, tekeminen ja käyttäytyminen - siinä Metson avaimet uudistumiseen. Senior Development Manager Tapani Suominen uskoo, että paras keino kehittyä organisaationa on uudistaa kaikki neljä pilaria. Lue lisää Työpaikkatarinoita-sivultamme.