Tarinoita työpaikoilta

Metso: Opi kilpailijaa paremmin ja menesty

”Tämän päivän vastaukset ovat vain astinkiviä huomisen haasteisiin”, toteaa vakuuttava miesääni Metso Way -yritysvideolla. Näihin sanoihin tiivistyy jotain koko konsernin toiminnan ytimestä, mutta se kuvaa myös muutospolkua, jota Metson Hakkilan kampuksella virtauksensäätö-liiketoiminnassa on kuljettu vuosina 2008–2015. Lean-filosofian avulla on opeteltu tekemään parempia päätöksiä ja varautumaan huomisen tuomiin muutoksiin.

– Kyky oppia kilpailijaa nopeammin on ainoa pysyvä kilpailuetu tulevaisuudessa, lataa Metso Flow Controlin Senior Development Manager Tapani Suominen.

Tämän kilpailuedun vahvistamiseksi on Metson Helsingin tehtaalla tehty paljon töitä. Muutosten tielle ajoi useampikin asia samaan aikaan.

– Painetta kehittämiselle tuli ulkopuolelta toimituskriisin vuoksi. Samaan aikaan aiheutimme itse pari kriisiä rakentamalla uuden tehtaan ja vaihtamalla tuotannonohjausjärjestelmää.

Myös toimitusoperaatioiden johto vaihtui. Uudet johtajat ottivat insinööritalossa puheeksi käyttäytymisen muuttamisen.

– Se oli ihan uutta. Me uskoimme, että teknologia on se juttu. Sattumalta tuohon aikaan meillä laitettiin ihmisiä opiskelemaan Lean Six Sigma -parannusmetodia. Kun ymmärrys kasvoi, aloimme huomata, että ei meidän touhu ollutkaan ihan nykyaikaista.

Johtaminen muuttui eniten

Uusi johto toi tullessaan ajatuksen, että jos haluaa oikeasti muuttaa tekemistä, pitää konkreettisesti muuttaa tuotantojärjestelmää. Siis sitä, miten asioita tehdään. Ja sekään ei vielä riitä. Myös johtamisen, ajattelutavan ja käyttäytymisen pitää muuttua.

– Jos jonkun näistä unohtaa, ei todellista ja kestävää muutosta tapahdu.

Erityisen vahvasti Tapani Suomisen mieleen on jäänyt yksi asia muutospolun varrelta: esimiesten työ muuttuu eniten. Johtaminen on onnistumisen tukemista, umpirehellistä, tavoitteellista toimintaa.

– Jos emme ole työpäivän aikana esimiehinä vaikuttaneet alaistemme työhön niin, että he pystyvät sitä kehittämään, emme ole saavuttaneet sinä päivänä mitään.

Johtamisessa lähdettiin tavoittelemaan ns. neljättä sukupolvea. Kiteytetysti se tarkoittaa oikean laadun, osallistavan johtamisen ja tieteellisen lähestymistavan huomioimista kaikessa päätöksenteossa.

– Oikean laadun määrittelee asiakas. Osallistava johtaminen tarkoittaa kaikkien aivokapasiteetin ottamista käyttöön ja tieteellinen lähestymistapa sitä, että mielipiteillä on päätöksenteossa sijaa vähemmän ja vähemmän – luovuutta ja kokeilukulttuuria tietenkään unohtamatta.

metso_tapani_suominen
”Maailman tehokkaimmissa organisaatioissa keskitytään olennaiseen eli arvon tuottamiseen asiakkaalle. Asiat sujuvat ilman sähläystä, prosessit ovat vakioituja ja selkeitä, poikkeamiin puututaan ja niiden juurisyitä poistetaan ripeästi. Organisaation suunta on selkeä ja kaikki osallistuvat prosessien kehittämiseen. Johtaminen on tavoitteellista ja haastavaa sekä osallistavaa”, tietää Tapani Suominen, joka on benchmarkannut useiden huippuorganisaatioiden toimintaa.

Päivittäin ja yhdessä

Muutospolun aikana Helsingin tehtaalla tartuttiin neljään seikkaan. Johtamistavan ohella visioitiin uusi suunta, otettiin jatkuva parantaminen ja kehittäminen tekemisen keskiöön ja uudistettiin rakenne muutosta tukevaksi. Uuden vision mukaan koko organisaation haluttiin osallistuvan kehittämiseen.

– Kehittämistä ei ole meillä enää ulkoistettu kehitysinsinööreille, vaan kaikki kehitysvastuu on linjaorganisaatiolla. Normaali päivittäinen johtaminen on kehittämistä ja sen pitäisi olla myös osa jokaisen työntekijän päivittäistä työtä.

Metso on benchmarkannut paljon muita yrityksiä maailmalla. Suomisen mukaan parhaiten suoriutuvat organisaatiot, joilla on kyky ja halu vastata koko ajan muuttuviin olosuhteisiin, ymmärtää niitä ja tehdä niihin sopivia ratkaisuja.

– Korostan sanaa halu. Jostain syystä Suomessa nälkä on nykyään aika pieni. Johtuneeko siitä, että meillä on kaikki liian hyvin? Meillä on Metson sisälläkin erilaisia kehittämisnälän tasoja – toiset haluavat kehittää todella innokkaasti, toiset eivät juurikaan.

Senior Development  Manager Tapani Suominen korostaa myös yhteistyön merkitystä. Maailman kovimmissa yrityksissä kokeillaan ja luodaan koko ajan käytäntöjä, joilla vahvistetaan yhteistyötä.

– Kaikki ihmiskunnan suuret saavutukset on tehty yhteistyöllä. Totesimme, että sen täytyy olla meilläkin niin.

Kohti palkitsevaa työtä

Helsingin tehtaan osalta muutospolun ensimmäinen vaihe päättyi vuonna 2015. Hyviä tuloksia saavutettiin, mutta työ jatkuu, sillä jos parantaminen loppuu, niin saavutettu tila lähtee hyvin nopeasti huonontumaan.

– Johtamisen neljäs sukupolvi on saavutettu, jatkuvan parantamisen malli on luotu ja työturvallisuus lähti paranemaan. Tosin jälkimmäinen ei ole pelkästään Leanin ansiota, mutta kyllä sillä oma roolinsa on tässäkin asiassa, eniten ehkä johtamisen kautta.

Tehtaan uusi tuotantojärjestelmä tuottaa joissain prosesseissa jo 74 % pienempiä läpimenoaikoja. Työntekijöille annettu lupaus, että kaikki saavat osallistua oman työnsä kehittämiseen, on myös toteutunut.

– Ketään ei pakotettu kehittämään, mutta siihen annettiin mahdollisuus. Tuotantojärjestelmän muutoshankkeessa 79 % työntekijöistä koki saaneensa osallistua, kun sitä heiltä jälkikäteen kysyttiin. Se on Metsossa kova luku.

Lean-filosofia on ja pysyy taustalla jatkossakin. Käyttäytymisen muutosta täytyy edelleen jatkaa ja kyvykkyyksiä kasvattaa. Polku on loputon.

– Uskomme, että Lean on paras filosofia prosessien kyvykkyyksien parantamiseen. Emme halua, että Metso on vain kiva työpaikka. Haluamme, että tämä on haastava ja palkitseva työpaikka.


Teksti Kreetta Haaslahti Kuvat Julia Hannula
johtaminen
lean
osallistaminen

Metso Flow Control pähkinänkuoressa:


Metso Flow Control on venttiileihin, pumppuihin sekä niihin liittyviin palveluratkaisuihin keskittynyt organisaatio. Se kehittää niin venttiilitarjontaa öljy- ja kaasu-, massa- ja paperi- sekä muihin prosessiteollisuuksiin kuin pumpputarjontaa kaivosteollisuuteen hyödyntämällä kyseisten markkinoiden tarjoamia uusia mahdollisuuksia. Se on osa maailman johtaviin teollisuusyrityksiin kuuluvaa Metso-konsernia.

Liikevaihto 2016: 631 milj. €

Henkilöstön määrä: Hakkilan kampuksella Metso Flow Controlissa työskentellee noin 700 henkilöä, maailmalaajuisesti n. 2700 henkilöä.

Lue lisää: www.metso.com/fi

Tarinoita työpaikoilta -sarjassa julkaistaan kertomuksia tavallisista suomalaisista työpaikoista, joilla on tehty erilaisia toimenpiteitä työyhteisön kehittämiseksi. Haastatellut työpaikat ovat erikokoisia ja eri toimialoilla toimivia työpaikkoja ympäri Suomea. Työyhteisön kehittäminen lähtee aina työpaikan omista lähtökohdista ja tarpeista. Yhteistä kaikille tarinoille on se, että muutos on saatu aikaan yhteistyössä koko työyhteisön voimin.

Voit myös kertoa meille oman menestystarinasi, niin otamme yhteyttä!