Tarinoita työpaikoilta

Vaisala: Yhdessä huipulle

Kun olosuhteet ovat haastavat, edellytetään pitkäaikaista suorituskykyä ja tarkkoja, luotettavia mittaustuloksia, on Vaisala maailman ehdotonta kärkeä. Lean-filosofia auttaa tätä suomalaisyritystä hallitsemaan monimutkaista toimintaympäristöä, jota leimaavat tuotevalikoiman laajuus, pitkät tuote-elinkaaret ja tuotemuutosten suuri määrä.

High mix, low volume. Se on Vaisalan haaste.
– Meillä on yli 6000 tuotetta ja monet asiakkaistamme haluavat nimenomaan heille räätälöityjä tuotteita. Meillä ei ole valmistuotevarastoja, joten Lean on auttanut meitä lyhentämään tuotteiden läpimenoaikoja ja toimitusaikoja asiakkaalle, summaa Vaisalan tuotantojohtaja Vesa Pylvänäinen.

Vaisala3
Tuotantojohtaja Vesa Pylvänäinen on erittäin tyytyväinen tuloksiin, joita Vaisalassa on saavutettu Lean-filosofian avulla.

Lean-johtaminen alkoi Vaisalassa vuonna 2009 Lean-tuotantosolujen rakentamisesta, arvovirtakuvausten tekemisestä ja erilaisten nopeiden Kaizen-kehitystyöpajojen pitämisestä. Viime vuosina panoksia on lisätty päivittäiseen johtamiseen,
 ja PDCA-malli on ollut ahkerassa käytössä. Siinä toistetaan vaiheita suunnittele (plan), tee (do), arvioi (check) ja tee tarvittavat kehittämistoimenpiteet (act). Jokaisella toistokerralla pyritään edellistä parempaan tulokseen.
– PDCA:n avulla olemme saaneet kaikki tuotannossa osallistumaan jatkuvaan parantamiseen.

Johtaminen on päivittäistä

Vuoteen 2015 mennessä tekemisen taso oli parantunut jo selkeästi, mutta päivittäiseen johtamiseen haluttiin panostaa yhä enemmän. Toimitusvarmuus oli jo yli 90 prosenttia, joten sen korottaminen edellytti jotain uutta.
– Päivittäisen johtamisen käytäntöjä kehitettiin varsin onnistuneesti vuonna 2015. Osittain siitä syystä saimme nostettua toimitusvarmuutemme 98 prosentin tasolle. Olemme siihen tosi tyytyväisiä.

Joka aamu eri puolilla tuotantoa järjestetään kierrokset, joissa käydään läpi kukin tuotantosolu. Tiimivetäjät tuovat kierrokselta saadun informaation tehdastauluille, joita on Vantaan tuotannossa kolme. Poikkileikkaavassa, noin 10–15 minuutin mittaisessa sessiossa ovat paikalla myös tuotannon suunnittelu, laitteiden ylläpito, logistiikka, laatu ja osto.
 
– Saamme näin tilannekuvan siitä, mikä on työkuorma, mitä ongelmia tai haasteita meillä on ja miten ne taklataan. Siellä kommunikoidaan myös mahdollisista tuotemuutoksista. Tämän käytännön avulla olemme onnistuneet suuntaamaan katseemme tulevaisuuteen menneisyyden sijaan. Olemme nopeampia reagoimaan ongelmiin ja myös ennakoimaan niitä.

Olemme nopeampia reagoimaan ongelmiin ja myös ennakoimaan niitä.

Lisäksi käytössä on Pylvänäisen viikoittain vetämä Leader Gemba.
– Kierrämme eri osa-alueita tuotannossa ja logistiikassa, ja käymme läpi niiden viikkotason mittarit. Tähän osallistuu lähinnä johtoryhmän jäseniä. Pyrimme tukemaan työpisteiden organisointiin keskittyvän 5S-filosofian toteutumista ja puhumme paljon standardityöstä. Kiinnitämme huomiota myös jatkuvan parantamisen toteutumiseen. Käymme läpi PDCA-taulujen parannusideoita ja viemme myös omalla esimerkillämme tärkeitä asioita eteenpäin.

Vaisala2
Vesa Pylvänäinen ja tiiminvetäjä Iina Kosonen keskustelevat tiimin työtilanteesta tehdaskävelynä käydyn Leader Gemban yhteydessä.

Mahtava työpaikka tehdään yhdessä

Vuonna 2017 Vaisalan Lean-johtamisen erityisinä teemoina ovat juuri standardityö ja jatkuvan parantamisen edistäminen. Taustalla oli tarve juurruttaa entistä paremmin PDCA-käytäntöjä, jotka joissain tiimeissä toimivat hyvin, mutta toisissa ne olivat hiipuneet pois.
– Tämän vuoden alussa aloitimme niin sanotun Awesome place to work -hankkeen, jonka visiona oli nimensä mukaisesti mahtavan työpaikan synnyttäminen.

Osana hanketta kehitettiin Mahtava työpaikka -lautapeli, jota koko noin 400 henkeä käsittävä tuotannon henkilökunta on tämän vuoden aikana pelannut. Pelin teemoissa korostuvat hyvät työyhteisötaidot.
– Miksi jatkuva parantaminen ja standardityö ovat tärkeitä, ja miten tehdään hyvää yhteistyötä kollegoiden kanssa, summaa Pylvänäinen pelin keskeistä sisältöä.

Pelin tavoitteena on ollut jatkuvan parantamisen kulttuurin synnyttäminen.
– Leanin ydinajatus liittyy ihmisten arvostamiseen. Jokaisen työntekijän panos on arvokas ja jokainen osallistuu kehittämiseen. Emme me onnistu pelkästään sillä, että meidän managerimme ja asiantuntijamme ovat parhaita Lean-expertejä. Osaamista on koko meidän organisaatiossamme.

Pelikierrokset päättyivät maaliskuussa. Sen jälkeen työtä on jatkettu tukemalla tiimien asettamia tavoitteita standardityön ja PDCA:n toteutumiseksi.
– Olemme halunneet aktivoida ihmisiä osallistumaan kehittämiseen, ja olemme onnistuneet siinä hyvin. Yhtenä tavoitteena meillä on tuplata toteutettujen PDCA-ideoiden määrä suhteessa viime vuoteen, jolloin niitä oli noin yksi per työntekijä. Ylitimme viime vuoden tason jo kesäkuussa.

Vantaa näyttää mallia

Pelinomaista kilpailuhenkeä edistetään vielä tämän vuoden aikana ns. Yhdessä huipulle -pelillä, jossa eri tiimit kilpailevat positiivisessa hengessä siitä, kuinka paljon ne synnyttävät PDCA-parannusideoita ja kuinka ne toteuttavat standardityötä käytännössä. Tiimiesimiehet raportoivat tiimien edistymisestä kuukausittain.

– Käytämme tässä vuorikiipeilyanalogiaa, jossa aloitetaan perusretkeilijöistä ja edetään kiipeilijöistä vaeltajiin, ammattikiipeilijöihin ja vuoristo-oppaisiin. Ideana on, että mahdollisimman moni tiimi olisi tämän vuoden lopussa ns. huipputiimi ja pääsisi vuoren huipulle.

Ideana on, että mahdollisimman moni tiimi olisi tämän vuoden lopussa ns. huipputiimi ja pääsisi vuoren huipulle.

Jokaisella edistysaskeleella on omat kriteerinsä. Osa liittyy vahvasti työyhteisötaitoihin, kuten siihen, että ihmiset ovat positiivisia ja tukevat toisiaan.
– Tästä pelistä olen tosi ylpeä. Sen avulla olemme upeasti onnistuneet kulttuurimuutoksessa.
Kun tällaiset toimivat käytännöt rullaavat meillä säännöllisesti, niin meidän on helpompi tehostaa toimintaamme ja valmiutemme hallita haastavampia ongelmatilanteita ovat paremmat.

Vantaan antama hyvä esimerkki on saanut innostuksen leviämään laajemminkin Vaisalan organisaatiossa. Pelin tulokset ovat vakuuttaneet siinä määrin, että seuraavaksi peli otetaan käyttöön myös yhtiön Boulderin tuotantoyksikössä, Coloradossa Yhdysvalloissa.
– He eivät rajoita sitä vain valmistukseen, vaan siellä mukana ovat myös tuotekehitys ja myynnin tuki, ehkä koko paikallinen organisaatio, iloitsee Vesa Pylvänäinen.

 

Teksti: Kreetta Haaslahti Kuvat: Vaisala

Vaisala Oyj pähkinänkuoressa

 

Toimiala: Vaisala on maailman johtava ympäristön ja teollisuuden mittausratkaisuihin erikoistunut yritys.

Henkilöstö: n. 1600 henkilöä

Liikevaihto 2016: n. 319 milj. €

Lue lisää: www.vaisala.fi

 


Tarinoita työpaikoilta -sarjassa julkaistaan kertomuksia tavallisista suomalaisista työpaikoista, joilla on tehty erilaisia toimenpiteitä työyhteisön kehittämiseksi. Haastatellut työpaikat ovat erikokoisia ja eri toimialoilla toimivia työpaikkoja ympäri Suomea. Työyhteisön kehittäminen lähtee aina työpaikan omista lähtökohdista ja tarpeista. Yhteistä kaikille tarinoille on se, että muutos on saatu aikaan yhteistyössä koko työyhteisön voimin.

Voit myös kertoa meille oman menestystarinasi, niin otamme yhteyttä!